La misión da dirección y orientación estratégica a las prioridades de un territorio

Las misiones nacen para conquistar los grandes retos globales

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“The end of the mission was one of total exhaustion, total fear, total exuberance that, yes, our crew was home and we did what we set out to do. Somehow or other, when we came together, we were greater than the sum of our parts. We became capable of doing what, in most cases, would be considered impossible. We were better than we ever expected to be, we were more successful than we were expected to be” (Mission Control: the unsung heroes of Apollo”. 2017)

Una misión es una respuesta ambiciosa a un reto global, con objetivos e hitos perfectamente definidos que, para su desarrollo, necesita la involucración de varias tecnologías y sectores y, otros factores adicionales como regulación, políticas e involucración ciudadana.

El esquema de conceptos de arriba abajo sería algo así como: retos, misiones, proyectos y tecnologías. Las misiones buscan optimizar los recursos disponibles, públicos y privados, para obtener resultados concretos que impacten en forma de crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Después de analizar muchos ejemplos de misiones sabemos que la principal ventaja que aportan las misiones frente a otras aproximaciones de política pública es, precisamente, que actúan como herramienta para dar dirección y orientación estratégica a las prioridades de un territorio.

Por ejemplo, es una misión que las principales ciudades europeas estén a menos de dos horas unas de otras antes de 2030, que en 2025 el índice de criminalidad de esas ciudades no supere las 20 infracciones penales por cada mil habitantes, o que en el año 2030 los y las europeas tengamos dos años más de esperanza de vida saludable. Podemos conectar las ciudades por tren, por avión o con platillos volantes. Podemos controlar la tasa de criminalidad con tecnologías de vigilancia, con políticas de reinserción de presos o con leyes que endurezcan las penas. El “cómo” se decide cuando se definen los objetivos y los hitos de la misión, pero no antes.

¿Hace falta poner una cifra? Pues sí, hace falta poner una cifra porque así reflejamos el compromiso de terminar con las promesas vacías y con la ausencia de evaluación de políticas. Que, cuando llegue el momento, se vea claro si se ha alcanzado o no el objetivo de la misión. Y no vale poner un objetivo tibio, hay que ser ambicioso. El presidente Kennedy dijo que llevaría un hombre a la Luna en menos de 10 años (y lo hizo en nueve) y el presidente Obama prometió acelerar la investigación contra el cáncer para obtener en cinco años lo que, de forma tendencial, no se lograría hasta dentro de 20 años. Eso es ambición.

¿Cómo se implantan las misiones?

Una visión compartida por todos los agentes involucrados es la primera clave de éxito de una misión. Y hasta la sabiduría popular se alía con nosotros para hacer esto de forma correcta: “vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare”. O dicho de otra forma, que la visión suele tener más posibilidades de éxito si la misión se define sobre la base de las fortalezas del país, y de un acervo de conocimiento previo ya existente, combinado con un ecosistema maduro, integrado, coordinado y bien comunicado con el exterior.

Otra clave de éxito en la implantación es contar con un liderazgo fuerte y estable. Aunque el sector público ha tenido y sigue teniendo un papel muy visible en el impulso de las misiones, sabemos que el diseño de política públicas para impulsar el desarrollo tecnológico en un área determinada depende mucho de las características del ecosistema de innovación. Lo que funciona muy bien en un contexto puede no funcionar en absoluto si cambiamos el sector, la tecnología o la localización. Aunque el sector público tiene indudables ventajas como potenciador de demanda, como divulgador e incluso, para mantener algunos desarrollos en acceso abierto, no es necesario que sea el único tractor de la misión, sino que lo ideal es diseñar una gobernanza en la que cada uno de los agentes se posicione donde aporte más valor.

En general, los modelos de gobernanza coinciden con uno de los siguientes grupos: pública multi-ministerial, pública uni-ministerial, gobernanza a través de una agencia creada especialmente para llevar a buen puerto la misión, o un modelo mixto público-privado. Normalmente el sector privado incrementa su presencia a medida que se despejan las incertidumbres tecnológicas y de mercado, y se incrementan las posibilidades de transferir al mercado los resultados de la misión.

El hecho de que de las misiones vayan mucho más allá de una respuesta tecnológica también complica las cosas porque, a veces, la dificultad radica precisamente en lo que no es tecnología: hemos pisado la Luna y podemos meter toda la información del mundo en un “aparatito” que cualquiera puede llevar en el bolsillo, pero no sabemos evitar que cientos de personas mueran en el Mediterráneo cada año tratando de alcanzar una vida mejor.

¿Esto qué tiene que ver conmigo?

Los grandes retos globales como el envejecimiento, los movimientos migratorios, el cambio climático y la digitalización alteran las dinámicas de innovación tradicionales e incrementan el riesgo de desigualdades, de inequidades, de pérdida de calidad de vida y de pérdida de competitividad económica. Las misiones nacen para evitar que eso suceda, para controlar estos cambios y su impacto sobre la ciudadanía. Si no entendemos los retos, no entenderemos los cambios que pueden producir y no podremos anticiparnos. Por eso es fundamental que las misiones estén vinculadas a retos. Y por eso las misiones son mucho más que un “proyecto grandote”.

Si eres un animal tecnológico y crees que esto de las misiones son cosas de los “raritos” que trabajamos en políticas y que esto no va contigo, tal vez te equivocas: los retos globales están acelerando la aparición de innovaciones complejas basadas en ciencia y tecnología, que provocan una alta concentración de beneficios en manos de pocas empresas, bloqueando la difusión de estas innovaciones al resto, y provocando que las ganancias derivadas del aumento de productividad se concentren en unas pocas manos, afectando a los salarios y a los empleos de esos sectores y del resto.

¿Está todo dicho?

Hay preguntas relevantes sobre las misiones que aún están por resolver:

  • ¿Cómo podemos evaluar el impacto real de las misiones?
  • ¿Cómo podemos saber qué efectos se han dado a causa de la misión y cuáles se deben a otras iniciativas, o incluso hubieran sucedido sin ningún tipo de intervención?
  • ¿Cuándo decimos que una misión fracasa?
  • ¿Fracasa una misión si no alcanza el objetivo cuantitativo definido, aunque haya sido capaz de crear externalidades positivas no previstas inicialmente?
  • ¿Fracasa una misión si la mayor parte de los proyectos vinculados a ella han sido exitosos, aunque otros no lo hayan sido?
  • ¿Son los indicadores tradicionales la mejor forma de evaluar una misión?
  • ¿Nos sirven los instrumentos que tenemos o tendremos que desarrollar instrumentos nuevos específicos para las misiones?
  • ¿Los mismos instrumentos valdrán para todas las misiones o habrá que adecuar instrumentos para cada misión?
  • ¿Cuál es el papel de los países y las regiones en la definición de las misiones?
  • ¿Cómo encajan estas con las Estrategias de Especialización Inteligente definidas por las regiones y países europeos?

Muchas preguntas en el aire y, detrás de ellas, respuestas tan importantes como el lugar donde se crearán los empleos, el territorio con mayores niveles de bienestar, o la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía europea.

Como dijo el presidente Obama en la presentación de la misión BRAIN Initiative:We can not afford to miss this opportunity. I do not want the next job creating discoveries to happen in China, India or Germany. I want them to happen right here in the United States of America”.

Sobre Eva Arrilucea Solachi

Doctora en Economía por la Universidad del País Vasco, Experta en Dirección de Negocio y Tecnología por la Deusto Business School (UD) y Socia Supernumeraria de la Real Sociedad Bascongada de los Amigos del País. Eva Arrilucea tiene una trayectoria de más de 15 años como socia y experta senior en el asesoramiento estratégico a administraciones públicas de Europa, África y América Latina.

Durante 5 años ha sido Directora de Políticas de Innovación en la División de Estrategia e Innovación. Es investigadora principal en el equipo POINT – Policies for Innovation and Technology del área de Negocios Emergentes de TECNALIA.

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