Agilidad para todos

Agilidad para todos

14 septiembre, 2017 Fernando Espiga Moreno

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Es más que evidente el interés creciente de expertos y consultoras de referencia, en el ámbito de la gestión, por los modelos ágiles procedentes del mundo del software. Han dejado de ser patrimonio de frikis evangelistas y ya podemos decir que tenemos agilidad para todos.

Hace poco más de un año la biblia del “management” recogía el artículo “Embracing Agile” donde describía las dificultades que encuentran las empresas al tratar de extender las claves y prácticas ágiles más allá de los departamentos de sistemas/IT. La barrera principal era la escasa comprensión de los líderes sobre la base o esencia de los modelos ágiles y sobre sus condiciones y contextos de aplicación.

Al mismo tiempo, Bain & Company también dedicó un amplio espacio a describir las claves sobre cómo incorporar modelos ágiles en distintas funciones observando resultados positivos comparables a los constatados en el ámbito del desarrollo de software.

En una publicación más reciente, Using agile approachs for breakthrough product innovationArthur D. Little vincula la adopción de aproximaciones ágiles con la necesidad creciente de incorporar procesos de innovación radical en el desarrollo de producto. Propone incorporar modelos ágiles en aquellos procesos de innovación de producto con mayor incertidumbre y riesgo como alternativa a los modelos “stage-gate”. Estos están más indicados en el caso de la innovación incremental, donde se persigue, sobre todo, minimizar la variabilidad (riesgo) desde un conjunto de requerimientos bien conocidos y un plan detallado establecido “a priori”.

Los modelos ágiles se caracterizan a través de tres dimensiones:

  1. Un planteamiento de desarrollo ciclo-iterativo con iteraciones guiadas por el feedback de usuarios y clientes que experimentan con prototipos tempranos.
  2. Equipos multidisciplinares de desarrollo en modo colaborativo
  3. Una gobernanza del proceso que incorpora la voz del cliente y concede una buena cuota del poder de decisión sobre el avance al propio equipo.

Es indudable la ventaja que aporta un proceso en modo ágil para abordar iniciativas de innovación “radical” en contextos inciertos donde la variabilidad se convierte, precisamente, en una fuente de valor más que en un atributo a minimizar.

Ingredientes de los modelos ágiles como el avance iterativo-incremental apoyado en una interacción cercana y sostenida con clientes que aportan información de uso en condiciones reales, la planificación dinámica en ciclos cortos, la colaboración multidisciplinar y los equipos auto-organizados permiten ir incorporando valor al producto a partir de esa variabilidad manifestada en hallazgos y descubrimientos imprevistos que van surgiendo. Puede tratarse de un requerimiento relevante a satisfacer o de una prestación o característica clave a incorporar o a prescindir. En cualquiera de los casos, el proceso ágil acepta e, incluso, promueve modificaciones sobre lo previsto para aumentar el valor de lo construido.

Pasamos de un desarrollo dirigido por la lista de requisitos y el plan a un desarrollo basado en el feedback continuo de cliente. De entregas únicas, una vez finalizado el desarrollo, a entregas continuas de prototipos tempranos. De una interacción con el cliente intermitente y orientada a la validación a una interacción cercana y sostenida que busca su implicación activa aportando información de uso y sugiriendo opciones sobre los atributos del producto.

Ahora bien, en contraste con lo argumentado en esta publicación, no es procedente restringir la aplicabilidad a escenarios de innovación radical. El desarrollo de software no es precisamente una actividad representativa de un contexto de innovación radical. Es aquí donde las aproximaciones ágiles han nacido, madurado y alcanzado un estatus claramente dominante. Lo mismo cabe decir de otros ámbitos de desarrollo e ingeniería de producto que, desde un contexto de innovación incremental, aun pueden beneficiarse, y mucho, de planteamientos iterativo-incrementales con interacción frecuente con usuarios y equipos multifuncionales.

Langdom Morris sostiene que los modelos ágiles tienen sentido allí donde encontramos dosis, al menos moderadas, de estos dos ingredientes:

  • creatividad, necesidad de creación de algo nuevo que no podemos anticipar totalmente
  • complejidad, múltiples factores, no todos conocidos, que interaccionan de manera impredecible

Y, como bien señala Jurgen Appelo (Management 3.0), incluso los proyectos de escaso contenido innovador terminan comportándose como sistemas complejos debido a que no dejan de estar realizados por personas que son el paradigma de un sistema adaptativo complejo.

Ahí está el éxito de los modelos “lean” en procesos de fabricación industrial repetitivos que no demandan grandes dosis de creatividad. Son actividades predecibles y, aparentemente, poco complejas… si olvidamos el factor humano. En estos entornos asimismo, en los que reducir la variabilidad es un objetivo fundamental, las células o equipos auto-organizados que tratan lotes pequeños terminan siendo más resilientes para reducir el impacto de errores o defectos, solucionando los problemas con rapidez y generando aprendizaje.

No es casual tampoco que el enfoque “Lean Startup” de desarrollo iterativo-incremental y el concepto de “prototipo mínimo viable” popularizados por Eric Ries se estén extendiendo desde los ecosistemas de emprendimiento hasta el mundo corporativo (General Electric).

En cualquier caso, ¿qué empresa puede decir hoy que su contexto de negocio está exento de complejidad y no precisa crear nada nuevo? ¿quién puede sostener que su ámbito de actividad continuará estable y predecible?

Sobre Fernando Espiga Moreno

Ingeniero Industrial y Senior Management Program por el Instituto de Empresa lidera el desarrollo de nuevas áreas de actividad incubando y acelerando iniciativas de negocios emergentes en TECNALIA. Su trayectoria profesional ha estado siempre vinculada al mundo de la I+D tecnológica.

Ha desempeñado también funciones como Director de Business Transformation impulsando el proyecto de transformación estratégica, de modelo de negocio y organizacional.

Previamente fue Director General del antiguo Labein y tras la fusión que dio origen a TECNALIA pasó a dirigir el área de Desarrollo Sostenible liderando los sectores de Construcción, Energía y Medio Ambiente.

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