Misión orientada al futuro

Misión orientada al futuro

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Robert no llegaba a los cuarenta. Era depresivo, autodestructivo y con tendencia a la melancolía. Tampoco parecía buena idea darle la espalda: a los 22 años había intentado asesinar a su director de tesis con una manzana envenenada. Unos años después volvió a las andadas tratando de estrangular a uno de sus mejores amigos.

Era budista. Las malas lenguas decían que también un poquito comunista. Hablaba en sánscrito. Sus colegas decían de él que no era capaz de gestionar ni un puesto de hamburguesas. Y con estos antecedentes, Robert consiguió lo que probablemente haya sido uno de los empleos más importantes del siglo XX: la dirección del Proyecto Manhattan.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el Proyecto Manhattan se creó con la misión de desarrollar la primera arma nuclear de la historia, en una carrera desesperada contra los alemanes. Robert Oppenheimer fue elegido para dirigir este proyecto por varias razones: en primer lugar, porque entendió rápidamente que cumplir esta misión implicaba resolver problemas con tecnologías y sectores muy diversos: química, física, metalurgia, ingeniería y artillería entre otros. En segundo lugar, porque (a pesar de sus antecedentes) Robert tenía una rara combinación de inteligencia analítica e inteligencia práctica que lo convirtió en un líder nato para todos los científicos que trabajaban en las diferentes dimensiones del proyecto (nombres como Enrico Fermi, Richard Feynman, Arthur Holly Compton o Viktor Weisskopf) y en un mediador brillante resolviendo los conflictos que surgían a todas horas entre los científicos de las diferentes disciplinas, y entre estos y los militares.

En dos años, tres meses y 16 días, bajo la dirección de Oppenheimer, el Proyecto Manhattan alcanzó el éxito con la primera detonación nuclear de la historia. El 16 de julio de 1945 en Alamogordo, Nuevo México. Apenas tres semanas después, en Hiroshima y Nagasaki se escribió una de las páginas más negras de la historia de la humanidad.

Sin embargo, lo realmente interesante del Proyecto Manhattan no son sus resultados sino su operativa. Igual que los Proyectos Apollo (1960) cuyo objetivo fue poner una persona en la Luna, o los proyectos GPS (años 70) o ARPANET (años 60). Todos ellos estaban orientados a un propósito en concreto, para cuya resolución eran necesarias capacidades muy diversas en disciplinas distintas y que requerían de una visión conjunta y de una capacidad de gestión multidimensional muy compleja.

La evolución de los proyectos orientados a misión (mission oriented projects) ha derivado de objetivos militares estratégicos a otros vinculados a Retos Globales como el cambio climático y la energía, o la salud y la calidad de vida. Hemos evolucionado del Proyecto Manhattan al Proyecto Concorde y más recientemente a proyectos tan prometedores como Tesla, Human Genome o Brain.

Esta tendencia hacia la resolución de Retos Globales a través de misiones concretas se refleja en las agendas de la mayor parte de los países de la OCDE. También las Naciones Unidas y la Unión Europea han tomado un papel activo en la investigación y la innovación orientadas a misiones definiendo una batería de objetivos y retos para los próximos años.

En realidad, los que ahora se denominan Grandes Retos no tienen las implicaciones políticas y militares de aquellos primeros proyectos como el Manhattan. Las principales diferencias entre aquellos y los actuales están sobre todo en la justificación de las acciones y en el diseño.

El enfoque actual de orientación a misión implica políticas más complejas, con multitud de agentes públicos y privados, diversidad de tecnologías y de servicios y, muy frecuentemente, varios sectores implicados. Además, en la mayor parte de los casos, la respuesta a grandes retos pasa por disponer de una batería de políticas diferentes todas ellas coordinadas y orientadas al mismo propósito. A diferencia de los primeros proyectos, el enfoque actual requiere de instrumentos que permitan articular la demanda de manera que se aseguren los procesos de desarrollo y de difusión de las soluciones innovadoras, y se garantice un impacto real sobre los Retos. En este sentido, el sector público se configura como usuario, diseminador y promotor potencial de las tecnologías y desarrollos que surjan como respuesta a los Retos.

Por otro lado, el enfoque de las políticas orientadas a una misión no se justifica por la existencia de fallos de mercado, sino que está orientado a formar nuevos mercados o a reorientar mercados ya existentes invirtiendo a lo largo de toda la cadena de valor. Esto implica que, como apunta Mazzucato, para que estas iniciativas sean exitosas y transformadoras, a menudo sea necesario realizar cambios dentro del propio sistema de innovación. Finalmente, el apoyo desde lo público está justificado especialmente en aquellos ámbitos en los que el valor para la sociedad de los resultados esperados sea alto, pero la parte privada no tenga incentivos suficientes para invertir por la incertidumbre existente, ya sea tecnológica, competitiva o de mercado.

¿Misión cumplida? Todavía, no.

Aunque el enfoque de los proyectos orientados a misiones que resuelvan Grandes Retos abre una puerta muy interesante a una nueva generación de políticas públicas, lo cierto es que aún quedan algunos flecos por resolver. Por ejemplo, no existe una definición única de lo que es un gran reto porque algunos son muy recientes (soberanía tecnológica). Otros no afectan por igual a todos los países (la falta de agua, por ejemplo, es un reto en algunos países del mundo pero en otros no lo es). Por otro lado, la focalización de los instrumentos de política pública en este tipo de esquema podría suponer una falta de desarrollo en áreas científico-tecnológicas que no aporten valor directo a los Grandes Retos.

Además, las políticas orientadas a misión abren posibilidades muy interesantes como focalizar los grandes retos desde el punto de vista de la demanda de soluciones que pueden generar y no solo desde la perspectiva de la investigación y la innovación. Esto permitiría que los retos se convirtieran en un mercado en sí mismo, fomentando el desarrollo de nuevas innovaciones no tecnológicas, nuevas tecnologías y nuevos modelos de organización y de financiación entre otros.

En el diseño de las políticas vinculadas a los Grandes Retos existe un interesante debate sobre el equilibrio necesario entre descentralización y centralización tanto de las políticas como de las estructuras de gobernanza y gestión. Por un lado, es necesario un considerable grado de descentralización entre actividades, tecnologías, industrias, países, usuarios y aplicaciones. Por otro lado, hace falta que exista una estructura centralizada capaz de establecer los grandes objetivos, prioridades y puntos de evaluación de las diferentes iniciativas, así como los mecanismos de coordinación que permitan a todos operar de forma eficiente.

Es fundamental también que la orientación de las políticas orientadas a misión sea estable y creíble, y también la financiación de las mismas (lo que se ha dado en llamar patient capital, y que permite financiar capacidades productivas en el largo plazo, esenciales para la economía). En este sentido, es importante desarrollar instrumentos de financiación adecuados (mission-oriented finance) que refuercen la viabilidad de las misiones y sus posibilidades de éxito.

La necesidad de disponer de un marco estable que garantice el soporte al reto más allá de los vaivenes políticos puede solventarse mediante acuerdos de gobierno de largo plazo, pero también a través de la creación de agencias y/o bancos públicos específicamente orientados a la resolución del reto.  Las agencias podrían jugar también el papel de plataformas donde los diferentes agentes dialoguen e interactúen en la búsqueda de soluciones de manera conjunta.

Un tema peliagudo es la evaluación. Evaluar las políticas orientadas a misión es una tarea compleja. Para empezar, implica la necesidad de fragmentar el sujeto a evaluar en varios niveles (científico, político, económico) y, a la vez, es necesario tener en cuenta múltiples niveles de gobernanza tanto horizontales como verticales en varios países. A menudo, los beneficios solo podrán verse a muy largo plazo y muchas veces no será fácil justificar los cambios necesarios para que estas políticas puedan ponerse en marcha cuando los resultados tardarán en verse. En muchas ocasiones va a ser difícil discernir qué impacto se debe a la política orientada a misión, y qué impacto ha sido gracias a otras iniciativas que se hayan puesto en marcha en paralelo.

Se acumulan los retos para responder a los grandes retos. Así que, definitivamente, parece que tenemos una misión. ¿Te apuntas a cumplirla?

Sobre Eva Arrilucea Solachi

Doctora en Economía por la Universidad del País Vasco, Experta en Dirección de Negocio y Tecnología por la Deusto Business School (UD) y Socia Supernumeraria de la Real Sociedad Bascongada de los Amigos del País. Eva Arrilucea tiene una trayectoria de más de 15 años como socia y experta senior en el asesoramiento estratégico a administraciones públicas de Europa, África y América Latina.

Durante 5 años ha sido Directora de Políticas de Innovación en la División de Estrategia e Innovación. Es investigadora principal en el equipo POINT – Policies for Innovation and Technology del área de Negocios Emergentes de TECNALIA.

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