5 claves para el desarrollo sostenible de un territorio

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Si fueras a invertir, por ejemplo, dos millones de euros en el desarrollo socioeconómico de tu ciudad, de tu región, ¿en qué lo harías? Este es el dilema al que se enfrentan de forma recurrente las diferentes administraciones cuando diseñan y sacan a concurso programas orientados a impulsar el desarrollo sostenible de su territorio; las opciones son múltiples y el coste de oportunidad es elevado si no se consigue una acción de alto impacto, lo que implica que hay que hilar muy fino a la hora de desplegar la estrategia establecida.

Normalmente, estas actuaciones se centran en ayudar al tejido empresarial existente a ser más competitivo, más innovador, a que se generen nuevas empresas que creen empleos de alto valor añadido en torno a esa temática.

Imaginemos entonces que tenemos el reto de diseñar una acción para conseguir el objetivo mencionado. ¿Qué “ingredientes” contendría nuestro diseño? Cinco son los pilares a tener en cuenta.

  1. Elegir bien el foco, la temática sobre la que va a versar toda la intervención. El eje sobre el que se estructura la acción, por coherencia, tiene que estar alineado con la estrategia del territorio. Europa ha hecho un ejercicio de reflexión sobre su posicionamiento en 2020 a través de lo que se ha denominado “Research and Innovation Strategies  for Smart Specialisations, RIS3”. El foco necesita lograr un delicado equilibrio entre ser muy generalista o muy específico; entre plantear  una iniciativa orientada, por ejemplo, al fomento de la “acuicultura extensiva”, algo sumamente concreto, o dirigirla a “aprovechar los recursos marítimos del territorio”, trabajando aspectos como el turismo de costa, la biotecnología azul o la energía oceánica (siguiendo, por ejemplo, los conceptos englobados en la estrategia blue growth europea), es decir, un enfoque mucho más amplio. Una acción muy centrada puede ser óptima siempre y cuando la materia elegida tenga un potencial de desarrollo para el área conforme a las expectativas establecidas. Podría suceder que la capacidad de transformación es demasiado baja porque, por ejemplo, el mercado potencial es un mercado de nicho, los recursos naturales necesarios son escasos… Una estimación a groso modo sobre el mercado global, inversiones, recursos críticos necesarios, barreras de entrada u otros condicionantes para evitar poner en marcha una iniciativa muy centrada en un recurso singular y característico de la zona pero cuyo potencial de creación de empleo o de lograr un impacto en las empresas existentes, sea pequeño y, por tanto, no se consiga el objetivo. Una acción más generalista, permite trabajar en varios ejes con un catálogo de opciones mayor, aunque también se corre el riesgo de dispersión. Adicionalmente, hay que destacar que en función del eje elegido para transformar el territorio,  las opciones para transformación de la industria y creación de startups variarán en función de la facilidad con que se pueda incorporar tecnología, apalancando y escalando los negocios en mayor o menor medida. “Foco con suficiente potencial de desarrollo y alineado con la estrategia del territorio”
  2. La calidad de los mimbres existentes. Es sumamente interesante que el área cuente con alguna fortaleza que sirva de catalizador para evolucionar a otro estadio. La existencia de empresas tractoras o de referencia en el sector, centros de generación de conocimiento (Universidades o Centros tecnológicos), etc. van a condicionar las posibilidades de éxito. La aplicación de la metodología del diamante de Porter que considera como un todo holístico al territorio para comprender la competitividad de los mismos, puede servir como síntesis conceptual en la que apoyarse para entender y calibrar su potencial. Sin embargo, ¿significa que si el territorio se orienta hacia, por ejemplo, la biotecnología, pero no existe suficiente arraigo en el territorio en este ámbito, sería un esfuerzo baldío? Emprender un proceso de diversificación no relacionada no es imposible pero, seguramente requerirá mayores inversiones, tiempo y dotes de imaginación que lograr una “performance” mejor en un campo más cercado a las competencias nucleares de la zona. Evaluar con honestidad cuáles son las fortalezas con las que cuenta el territorio puede ayudarnos a estimar  la intensidad del esfuerzo a realizar y los tempus para esa travesía. “ Contar con fortalezas suficientes para abordar el reto con garantías notables de éxito”
  3. Atracción de talento e inversión hacia el territorio. Para aprovechar las oportunidades de negocio que surjan y acelerar al máximo la transformación del territorio necesitamos sumar más actores: startups/emprendedores que quieran establecerse o empresas que quieran desarrollarse… Esto depende de lo “atractivo” que resulte el territorio a potenciales inversores y agentes externos. Variables como la imagen exterior del mismo, la existencia de programas específicos que propicien condiciones favorables, el nivel de I+D de las empresas de la zona, el talento existente, el marco regulatorio e institucional o la localización geográfica se convierten en claves para enamorar o no, a terceros. En cualquier caso, se debería responder la pregunta ¿qué hace de este territorio algo atractivo y diferente de sus competidores? y potenciar los rasgos que lo hacen único. Es especialmente relevante la búsqueda de la diferenciación en esta carrera por atraer inversión y talento. En ocasiones, los retos de los territorios coinciden; “industria 4.0”  o “energías renovables” son pilares en los que se basan muchas regiones para su desarrollo pero hay que considerar que otros también han realizado una apuesta similar. “ Identificar aquellos genes del ADN del territorio que hacen de él algo único y reforzarlos”
  4. Los activos inmateriales: la cultura empresarial y los valores de emprendimiento. La velocidad del cambio y/ o el impulso necesario para la transformación de una zona van a depender en gran medida de la cultura empresarial subyacente. Sin embargo, de forma estructural se suele producir una paradoja: cuanto más necesarias son intervenciones concretas en un territorio, el tejido empresarial es más débil, menos proclive a asumir riesgos, con menos energía para abordar nuevos retos y con un bagaje en emprendimiento menor. El grado de dinamismo del tejido industrial está relacionado con variables como: la tasa de paro de la región, la tasa neta de creación de nuevas empresas, el número de proyectos en viveros… Cuanto más negativas sean éstas, más lenta será la velocidad de la transformación. Para romper ese círculo vicioso, es conveniente poner en marcha acciones  soporte a empresas en: la búsqueda de financiación o socios empresariales, acceso a nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos… diferenciando claramente iniciativas para las empresas más pequeñas y las de mayor tamaño, pues sus necesidades suelen ser dispares,  compaginando, por supuesto, acciones en el corto y el largo plazo. “La velocidad del cambio será proporcional a la fortaleza de la cultura empresarial”
  5. Sensibilidad hacia la Cooperación. El desarrollo territorial requiere tanto de trabajo en el plano individual y, como de construcción  de temas conjuntos. Una marca común, por ejemplo, puede ser un buen instrumento para apalancar la imagen del territorio e impulsar las ventas. La predisposición a la colaboración y las experiencias anteriores, hayan sido éstas positivas o negativas, influirán también en la velocidad de la transformación y en la fortaleza de ese cambio. Cuanto más tupidas sean las relaciones establecidas entre los diferentes agentes del ecosistema, más sólido será el cambio. Hay que destacar también el importante rol de la cooperación-público privada. Ambas necesitan trabajar de forma acompasada para avanzar en esta travesía al igual que es imprescindible la cooperación de diferentes organismos institucionales. “Los puntos de encuentro comunes fortalecen y propulsan el desarrollo”

Se puede afirmar por lo tanto que las probabilidades de un alto grado de impacto (e incluso la velocidad del mismo) serán inversamente proporcional al riesgo existente, medido éste como la suma del potencial de la cultura empresarial (dinamismo), la sensibilidad hacia la cooperación, fortalezas con las que cuenta y grado de atractividad hacia terceros.

Al mismo tiempo, los volúmenes de inversión necesarios para impactar en la competitividad del territorio, evolucionarán de forma opuesta al riesgo existente.

Sobre Begoña Rodríguez Romera

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto; Máster en Gestión de la Innovación y la Tecnología y Máster en Competitividad Empresarial y Desarrollo Regional, ambos por la misma Universidad –el último desarrollado en colaboración con Harvard-.

Posee una dilatada trayectoria como experta en asesoramiento a empresas en estrategia, identificación de oportunidades de negocio,  diseño de nuevos modelos de negocio y procesos de transformación organizacional. Así mismo, ha trabajado en el diseño y ejecución de proyectos orientados a la mejora de la competitividad territorial basados en el apoyo e impulso a empresas y la dinamización de nuevas startups.

Después de ostentar varios puestos de responsabilidad a lo largo de su carrera profesional, en la actualidad es Directora del área Estrategia y Tecnología en TECNALIA Research and Innovation.

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